Michael Serbinis, directeur de l’entreprise Kobo au Canada, n’est pas un homme très mystérieux (voir son blog) qui ne révèlerait qu’au compte-goutte les ambitions de sa compagnie (ça vous rappelle quelqu’un ? ;).
En avril dernier, il annonçait par exemple le lancement de Kobo en Europe et évoquait, lors de la BookExpo America, les futurs services de l’entreprise (prêt d’eBooks et autopublication). Après le lancement d’une boutique Kobo en Allemagne, Michael Serbinis revient pour Forbes sur la stratégie de son entreprise et notamment sur son déploiement.
Pour Serbinis, le futur de la consommation livresque passera par l’achat direct via les réseaux socionumériques (Facebook, Twitter), à l’aide de crédits-monnaie virtuels. Et il imagine très bien Kobo devenir la pierre angulaire de ce dispositif. C’est qu’à travers Reading Life, l’entreprise a pris de l’avance sur ses concurrents, poussant plus loin encore la culture des données et de la récompense. C’est pourquoi Serbinis considère que les outils de Kobo (et sa boutique) sont aujourd’hui les plus attractifs pour les réseaux sociaux, sorte de partenariat gagnant-gagnant où chacun alimenterait les bases de données du copain-partenaire.
Ce qui me frappe depuis le début chez Kobo, c’est également sa capacité à faire des incursions hors ligne (des infiltrations même) et à offrir à ses lecteurs des espaces de jeux, de manière à étendre le « territoire » de sa communauté ou à encourager à la lecture par la récompense. Aujourd’hui, Kobo souhaite pousser beaucoup plus loin cette gamification, après le lancement de son challenge humanitaire (ReadOn). Serbinis évoque en effet la possibilité à venir de gagner des coupons Starbucks pour obtenir gratuitement une boisson, à condition de venir lire plusieurs fois par semaine dans les cafés de la chaîne via l’application Kobo (qui mesure tout très précisément – à la seconde près - et offrira sans doute bientôt un service de géocalisation).
Une manière de prouver que l’achat d’un livre ou d’un eReader n’est qu’un premier point de contact qu’il est possible de faire fructifier sur plusieurs temps et de différentes manières. En effet, pour le client, c’est l’assurance d’étendre le cycle de vie de son produit, et d’en tirer des avantages de natures très diverses (du livre au café); pour Kobo, c’est la certitude d’obtenir toujours plus d’informations sur les habitudes de lecture de ses clients.
Cette stratégie vient s’opposer à la politique d’Amazon, qui voudrait réduire le coût de ses appareils par un financement publicitaire. Verdinis considère en effet que les gens susceptibles d’acheter de tels appareils ne sont pas des gros lecteurs. En conséquence, comment leur vendre de la publicité s’ils n’utilisent pas souvent leurs appareils ? Autre point de divergence : les futurs eReaders de Kobo ne seront pas en 3G (contrairement à ceux d’Amazon), parce que le coût des lecteurs augmenteraient, ce qui affaiblirait considérablement, estime-t-il, la vente de contenus.
Verdinis reconnaît par contre l’avantage de Barnes & Noble et Amazon, qui ont (beaucoup) plus de points de vente et offrent (du moins pour Barnes & Noble) des espaces pédagogiques dans leurs librairies, où les lecteurs peuvent venir se renseigner. Conscient de cet avantage, Kobo prévoit ainsi son déploiement progressif en Europe et l’ouverture de kiosques éphémères (ou pop-up store) pour présenter ses merveilles.
